A especialista mostra as soluções mais indicadas para desafios recorrentes em negócios de alimentação fora do lar em novo episódio do O Café e a Conta
Empreender em bares e restaurantes é enfrentar diversos desafios que podem surgir nas diferentes áreas do negócio. Para ter uma operação mais eficiente, é importante identificar os problemas e atuar em suas raízes de forma assertiva. Um dos principais gargalos no setor é o fator humano, considerando o desempenho e relacionamento com a equipe.
A especialista Andreza Lago, sócia diretora da consultoria Produz Soluções em Food Service, é recebida pelo podcast O Café e a Conta para tratar desse tema. Ela explica que adversidades relacionadas à equipe são recorrentes no setor e mostra as maneiras mais indicadas para resolver essas questões.
Leia um trecho da entrevista:
O Café e a Conta: Sobre as principais dores de quem está empreendendo, onde você acha que o calo aperta mais?
Andreza Lago: A equipe, de modo geral. Os gestores nos procuram muito para falar das equipes, e às vezes a gente até brinca, ‘então quer dizer que o problema é a equipe? O problema não é com a gestão também?’
Será que trocar essa equipe vai funcionar? Ou a gente não vai, de repente, esbarrar nas mesmas dificuldades? Porque não são só as pessoas, são os métodos, são os processos.
E esse também é um outro ponto, a falta dos processos, falta de método, de rotina.
O tempo vai ditando o ritmo das coisas e vamos levando. Quando a gente imprime esse ritmo, aceitamos o que vier. No final do mês, vamos aceitar o resultado que deu, porque a gente não se preparou, às vezes até nos iludimos, achando que tomamos boas decisões. O final do mês e dá uma rasteira e é quando temos que parar para rever tudo.
E como você pode falar ‘não, daqui para a frente a cultura do meu negócio não vai ser essa’? Como deixar os processos cada vez mais claros e eficazes, tendo um alinhamento com a equipe?
Temos muito esse DNA de trazer as pessoas para o processo, ou seja, trazer as equipes para aquilo que a gente vai construir.
Então, por exemplo, nós iniciamos trabalhos em que a gente convoca realmente todo mundo que faz parte da unidade, diretoria, operacional, lideranças, para que eles entendam o que vai ser feito dali para a frente.
Porque aí vamos esbarrar em cultura, em rotinas de décadas, de anos, que estavam muito atreladas ao que o patrão gosta que faça, ‘porque o dono sempre fez assim’. Aí, na verdade, a gente despersonifica, e deixa de estar atrelado à pessoa para estar atrelado ao negócio.
E vocês lidam muito com o ego do gestor? Porque quando você falou do gestor, que o problema é a minha equipe, às vezes as pessoas estão prontas para reclamar dos outros, mas não têm uma visão muito clara dos próprios defeitos. Tem esse problema na gestão de vocês?
Incrivelmente tem. Normalmente, quem nos busca são os sócios, os diretores, a alta gestão, e tem um momento do trabalho em que a gente dá um espelho e você se olha, enxerga o teu dia a dia, enxerga como você se comunica, como você lidera, como você delega. Porque a conduta da equipe é reflexo de quem está ali por trás, então não pode ser só equipe.
Nós procuramos tirar essa liderança, que é muito pela pessoa, e dizer, ‘olha, o que a gente vai implementar, não é porque eu acho que é certo, é porque faz sentido para o negócio, e para o objetivo que queremos’.
Então nós trabalhamos isso internamente, sempre começando com a autogestão, com a diretoria, para que assim a gente consiga replicar e sensibilizar a equipe.
Sobre as lideranças, que às vezes não têm muito argumento, é muito ‘não sei dizer, sempre foi assim’, nós avaliamos no início do trabalho. A gente sabe que muitas delas existem baseadas em um único critério, que é a confiança, e com ela vem também um critério de proximidade. É uma pessoa que, de repente, já faz parte do ciclo social, familiar, ou até os dois.
E o que vocês encontram? Existem muitas lideranças no setor de alimentação fora do lar que estão atualmente desqualificadas?
A gente percebe, muito por essa cultura, que o principal critério acaba sendo a confiança, do tipo, ‘é honesto, é uma pessoa próxima a mim, jamais faria isso comigo’. E as competências, as habilidades e o que o cargo realmente precisa, vêm sempre em segundo plano, nunca são a prioridade.
A prioridade sempre está atrelada à confiança, mas nós sabemos que isso é esperado quando não temos método, não temos processo. Se o processo existe, eu não vou precisar depender.
Fica um vínculo muito afetivo e pouco metrificado. Quais são as regras que estabelecem a competência dessa pessoa? ‘Ah, ela está aqui há muito tempo comigo, ela não fez nada errado’. Ora, não fazer nada errado não deveria ser um diferencial de mercado.
Exatamente, e quando a construção dessa relação fica próxima demais e acontece alguma situação em que é preciso chamar atenção, a gente não faz. Eu não quero me indispor com você porque você é uma pessoa próxima, você está aqui no trabalho comigo, mas no final de semana vamos estar em algum aniversário e eu prefiro não lidar com isso.
E é o não lidar com isso que a gente vai levando por meses, por anos, por décadas. Aí temos um gerente que na verdade é um bom garçom, no máximo um bom supervisor, mas não é um gestor.
Assista ao episódio completo do podcast O Café e a Conta!
